В настоящее время в России, как и во многих других быстроразвивающихся странах, осуществляются колоссальные инвестиции в различные сферы, включая сектор инфраструктуры, нефтегазовую отрасль и горнодобывающую промышленность. Однако следует отметить, что предыдущая волна крупномасштабных капиталовложений в России происходила десятки лет назад, поэтому нынешнее поколение специалистов до сих пор не работало с инвестициями такого размера и не сталкивалось с проектами подобной технологической сложности.

Учитывая отсутствие необходимого собственного опыта, для реализации этих внушительных инвестиционных программ компании сырьевого сектора вынуждены привлекать множество подрядчиков в области проектирования, изготовления оборудования, строительства и управления проектами.

По нашим оценкам, такие предприятия расходуют на оплату услуг подрядчиков более половины совокупного бюджета проектов.

Ситуация осложняется тем, что уровень квалификации и доступные ресурсы большинства локальных подрядчиков недостаточны для выполнения проектов подобной сложности. В этой связи российские производители вынуждены в значительной мере опираться на иностранных подрядчиков, которые, однако, несмотря на серьезные успехи, достигнутые ими в между народном масштабе, пока обладают ограниченным опытом реализации аналогичных проектов на территории России.

В такой ситуации наличие стратегии работы с подрядчиками является необходимым условием успешного выполнения инвестиционной программы компаний.

Прежде всего производители должны ответить на четыре важных вопроса.

• Какие работы и задачи в рамках проекта компания должна выполнять самостоятельно, а какие следует передавать на подряд?
• Какая должна быть долгосрочная стратегия компании по формированию собственных компетенций по управлению проектами, с учетом долгосрочного портфеля проектов?
• Какую роль должна играть компания-заказчик в рамках контрактных взаимоотношений?
• Какие факторы успеха и типичные ошибки важно иметь в виду, чтобы повысить вероятность успешных взаимоотношений?

Компаниям, создавшим компетенцию работы с подрядчиками, удается повышать эффективность проектных решений, снижать затраты и сокращать сроки реализации проектов. Все эти факторы способствуют росту капитализации и являются неоспоримым преимуществом в конкурентной борьбе.

Cамостоятельное выполнение работ и передача работ на подряд

Какие работы компании-заказчику следует выполнять своими силами, а какие лучше передать на подряд? Оптимальное решение во многом определяется конкретной ситуацией и зависит от специфики соответствующей компании, от особенностей региона, а также от масштабов и характера проекта. Принимая такое решение, необходимо стремиться свести к минимуму проектные риски и максимально увеличить ожидаемую полезную стоимость проекта. При этом важно помнить о том, что передача работ на аутсорсинг не позволяет переложить на подрядчика основные риски, связанные с реализацией крупномасштабных проектов, поскольку ни один подрядчик не способен взять на себя те же риски, что и заказчик: он просто может обанкротиться, после чего все эти риски в любом случае придется принять на себя заказчику.

Чтобы ответить на сформулированный выше вопрос, следует прежде всего составить перечень всех важнейших проектных задач, а затем проанализировать и оценить внутренние и внешние доступные ресурсы, необходимые для выполнения каждой из этих задач.

Описание проектных задач должно охватывать все этапы работ (создание базового проекта, разработка проектной документации, закупки, подготовка рабочей документации, строительство, координация действий подрядчиков, управление проектом, выполнение функций заказчика) для каждого из возводимых объектов (основные установки, общезаводское хозяйство и т.д.).

Для каждой задачи необходимо оценить наиболее серьезные риски, связанные с ее выполнением, собственные навыки и ресурсы компании, а также навыки и ресурсы подрядчиков.

Чаще всего компании-заказчики своими силами выполняют следующие виды работ: подготовка технико-экономического обоснования инвестиционного проекта, выбор технологий, выбор поставщиков оборудования, контроль объемов и качества работ, управление рисками, управление деятельностью подрядчиков.

Так, некая нефтехимическая компания поручила управление российским проектом с бюджетом около 3 млрд долл. собственной группе менеджеров, имеющих лишь опыт управления производством. В связи с отсутствием у них необходимого опыта вскоре при реализации проекта возникли серьезные проблемы, в том числе с соблюдением графика, оценкой бюджета проекта. В последующем привлечение PMC-компании с параллельным усилением проектной команды заказчика опытными специалистами позволило усилить необходимые компетенции.

Проблемы могут возникать и у подрядчиков, которые порой оказываются в сложном положении из-за того, что переоценивают свои навыки. Приведем весьма характерный пример. Некая компания-заказчик решила поручить проектирование крупного и сложного перерабатывающего объекта одному из российских проектных институтов, который запросил за свои услуги самую низкую цену среди всех участников тендера. В приведенном нами примере заказчику за счет невысокой цены услуг подрядчика изначально удалось незначительно снизить стоимость проектирования, однако фактически в рамках этого проекта он обеспечил институту своего рода учебный полигон. В конечном итоге представленные подрядчиком результаты оказались крайне неудовлетворительными, в связи с чем проект пришлось делать заново за отдельную плату. Гораздо безопаснее было бы привлечь к проектированию тех подрядчиков, которые неоднократно выполняли аналогичную работу, пусть даже их услуги стоили бы несколько дороже.

Разработка долгосрочной стратегии: формирование собственных компетенций по реализации проектов

Достаточно простой, в рамках одного проекта, вопрос о выборе работ для передачи на подряд становится значительно более сложным, когда необходимо выполнить портфель проектов и при этом сформировать собственные компетенции.

Как и в случае с отдельными проектами, применительно к группе инвестиционных проектов не существует универсальной модели в отношении оптимального выбора внутренних или внешних подрядчиков.

Некоторые компании, такие как DuPont, рассматривают возможность самостоятельной реализации проектов как важнейшее конкурентное преимущество, в связи с чем ими созданы собственные, полностью укомплектованные кадрами проектные подразделения.

Некоторые предприятия используют как собственные ресурсы, так и возможности подрядчиков. При этом, как правило, они формируют определенный набор внутренних навыков и компетенций исходя из специфики предполагаемых конкурентных проектов (применительно к конкретным технологиям, регионам и т.д.).

В некоторых отраслях практически все игроки предпочитают полностью передавать проекты на аутсорсинг: например, подавляющее большинство парогазовых установок в настоящее время строятся в рамках EPC-контрактов (EPC - проектирование, снабжение и строительство), когда реализация проекта в полном объеме поручается подрядчикам.

Принимая решение о развитии собственных навыков, необходимо прежде всего ответить на следующие вопросы.

• Действительно ли портфель проектов настолько велик, что для его реализации компании необходимо создавать собственные навыки?
• Когда и при каких условиях возникнет потребность в использовании большинства соответствующих навыков (достаточно ли времени для их формирования)?
• Какими навыками обладает компания в настоящее время?
• Каково качество ресурсов, предлагаемых на рынке, и насколько они будут доступны, согласно прогнозам?
• Какие именно навыки нужно сформировать с учетом особенностей портфеля проектов?

Например, одна из крупных добывающих компаний пришла к выводу о целесообразности создания собственного подразделения, обладающего навыками в следующих областях: управление проектами (для этого необходимо было сформировать группу высококвалифицированных проектных менеджеров), подбор подрядчиков и взаимодействие с ними. При этом функции по проектированию, управлению строительно-монтажными работами и организации поставок оборудования передавались на субподряд. Соответствующее решение было принято с учетом следующих факторов:

• компания имела портфель проектов, для реализации которого необходимо семь-восемь лет - период, за который можно было не только сформировать собственные навыки, но и окупить инвестиции в создание собственного проектного подразделения;
• успех реализации проектов в будущем должен был стать основой конкурентного преимущества компании, поскольку она стремилась сформировать собственные навыки разработки;
• в компании уже имелась команда с успешным опытом управления проектами капитального строительства.

Решение о степени использования собственных ресурсов компании сильно влияет на организацию работы при создании службы квалифицированного заказчика для крупных проектов (с бюджетом от 500 млн до 1 млрд долл.). В этом случае численность сотрудников проектного офиса компании может составить от 30 до 60 человек, в зависимости от модели контракта.

В качестве еще одного примера можно привести группу «ИСТ», которая в связи с отсутствием качественного предложения на российском рынке проектирования приняла решение о формировании собственных навыков в этой области. В результате группа приобрела небольшую израильскую EPC-компанию, что позволило ей успешно реализовать несколько крупномасштабных проектов.

Бывают ситуации, когда компаниям целесообразно делать ставку на выполнение проектных работ при поддержке внешних инжиниринговых компаний. Такой вариант предпочтителен в следующих случаях:

• у компании-заказчика полностью отсутствует опыт управления крупными проектами, а привлечение высококвалифицированных кадров представляется затруднительным;
• существует необходимость использовать знания и опыт, полученные подрядчиками при реализации аналогичных инвестиционных проектов для других заказчиков;
• портфель проектов весьма разнороден, или компания одновременно реализует несколько проектов из портфеля, и опыт, приобретаемый в ходе осуществления отдельных проектов, неприменим в будущем.

При этом нужно понимать, что привлечение зарубежных EPC-подрядчиков, даже имеющих обширный опыт, сопряжено с определенными рисками, в том числе когда проект осуществляется «под ключ». Далеко не все иностранные EPC-компании способны качественно выполнить работы с соблюдением российских норм и правил проектирования, подготовить и согласовать специальные технические условия, а также разработать проектную документацию, которую необходимо официально утвердить в органах государственной экспертизы.

При взаимодействии с российскими подрядчиками, выполняющими строительно-монтажные работы, зачастую гораздо эффективнее привлекать отечественных специалистов, поскольку иностранные EPC-компании неохотно берут на себя функции по управлению строительными подрядчиками, и нередки случаи, когда самостоятельно, без участия сотрудников клиента, они не способны решать возникающие вопросы на стройплощадке.

Независимо от того, какой объем работ передается на подряд, заказчики должны со своей стороны обеспечивать минимальный контроль в рамках следующих направлений: определение объема работ по проекту, управление проектом, поставка товаров и услуг, управление эффективностью деятельности подрядчика, взаимодействие проектной группы с существующими предприятиями (действующие проекты).

Выбор оптимальной контрактной модели

Существуют три наиболее распространенные модели выполнения проектов:

• управление проектом собственными силами заказчика;
• привлечение подрядчика на основе EPCM-контракта (EPCM - проектирование, снабжение и управление строительством), когда ответственность за реализацию проекта распределена между заказчиком и подрядчиком;
• привлечение подрядчика на основе EPC-контракта, когда ответственность за реализацию проекта от проектирования до пусконаладки полностью возлагается на подрядчика.

Таким образом, основное различие между этими моделями заключается в структуре распределения ответственности и рисков. Очевидно, что при самостоятельном выполнении проекта всю ответственность и риски заказчик берет на себя, тогда как в рамках EPCM-контракта они распределяются между заказчиком и подрядчиком, а при использовании модели EPC основная часть рисков ложится на плечи подрядчика. При этом при различных контрактных моделях различаются и схемы оплаты.

Модель EPC характеризуется фиксированной ценой и предполагает наличие у подрядчика существенно более высоких навыков. При установлении фиксированной цены на весь объем работ подрядчик несет полную ответственность за бюджет, сроки и достижение технических показателей проекта. В этом случае он имеет полномочия на заключение прямых договоров с субподрядчиками (EPC-подряд) и производителями оборудования. Любое увеличение или сокращение стоимости проекта (проектирования, строительства, оборудования или материалов) по сравнению с плановой относится на счет EPC-подрядчика.

При использовании модели EPCM подрядчик и заказчик разделяют функции по выбору исполнителей работ и управлению проектом между собой и таким образом распределяют ответственность и риски. Минимальную степень рисков для подрядчика обеспечивает подход, когда все контракты с субподрядчиками заключает только заказчик, а EPCM-подрядчик лишь оказывает услуги по управлению проектом, исходя из фиксированных ставок и заранее оговоренной суммы вознаграждения. Ценообразование по принципу «издержки плюс вознаграждение» (cost plus fee) предусматривает, что подрядчику возмещаются утвержденные заказчиком затраты, связанные со строительством объекта, и выплачивается вознаграждение в виде согласованной нормы прибыли или твердой суммы вознаграждения за управление проектом. При этом EPCM-подрядчик заключает контракты с субподрядчиками от своего имени и несет ответственность перед заказчиком за неисполнение субподрядчиками своих обязательств. Еще одним вариантом модели EPCM является контракт с гарантированной максимальной ценой (guaranteed maximum price) - в нем используется схема «издержки плюс вознаграждение», но с указанием предельной, «индикативной» величины расходов. При превышении этой величины подрядчик полностью или частично компенсирует перерасход из суммы собственного вознаграждения. Эта схема предполагает, что ответственность и риски, связанные со стоимостью оборудования и строительных работ, берет на себя заказчик. При этом заказчик должен более активно участвовать в управлении проектом (например, при подписании договоров субподряда) и контролировать не только фактическое выполнение работ и их качество, но и объем ресурсов, потраченных подрядчиками.

Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки, поэтому выбор того или иного метода зависит от конкретных условий реализации проекта.

Основные преимущества подхода на основе фиксированной цены (EPC-контракт) заключаются в следующем:

• подрядчик несет более высокую ответственность за соблюдение бюджета, в связи с чем вероятность существенного отклонения от сметы проекта снижается;
• более высокое качество проработки проекта перед подписанием контракта;
• более высокие темпы реализации проекта после заключения контракта, поскольку подрядчику не нужно согласовывать с заказчиком все свои действия;
• контроль ограничивается проверкой полноты и качества уже выполненных работ, в связи с чем со стороны заказчика требуются не столь высокие навыки и меньшие ресурсы.

К сожалению, в России практически отсутствуют примеры успешной реализации крупных проектов на основе фиксированной цены. Если же инжиниринговые компании и заявляют о своей готовности работать на подобных условиях, то зачастую, не имея опыта такого рода проектов, они просто не представляют себе всех тех сложностей, с которыми им предстоит столкнуться. В этой связи заказчику необходимо с большой осторожностью подходить к заключению подобных контрактов, так как в конечном итоге ни одна инжиниринговая компания не сможет компенсировать всех потерь в случае срыва проекта.

Таким образом, модель фиксированной цены применима лишь для небольших проектов с легко определяемым и предсказуемым объемом работ и затрат (например, при строительстве отдельных объектов общезаводского хозяйства или при подготовке пакета рабочей документации после FEED-проектирования (стадия проекта в российской терминологии). В случае крупных проектов следует отдавать предпочтение подрядчикам, имеющим опыт реализации подобных проектов в недавнем прошлом в схожих условиях, желательно в России.

Модель EPCM также имеет свои преимущества:

• заказчик способен более эффективно контролировать затраты проекта и ключевые решения;
• это более дешевый вариант, поскольку цена контракта не включает премию за риск, что может составлять от 10 до 30%;
• существенно ускоряется подготовка предложений со стороны инжиниринговых компаний, и расширяется круг потенциальных подрядчиков.

В то же время такая модель требует значительно более активного участия организации заказчика в осуществлении проекта. Помимо выполнения работ по фиксированной цене необходимо контролировать объем использованных ресурсов, проводить отбор субподрядчиков, заключать контракты на оказание услуг и поставку основного оборудования, что зачастую существенно замедляет реализацию проекта и может повлиять на его стоимость. Кроме того, подрядчик, услуги которого оплачиваются на основе возмещения фактических расходов, может не иметь достаточной мотивации для осуществления проекта в кратчайшие сроки. При этом соответствующие затраты, как правило, оказываются существенно завышенными, так как подрядчик пытается использовать любой предлог для увеличения объема выполняемых работ. Таким образом, при реализации проекта на основе возмещения фактических расходов еще острее встает вопрос о формировании внутренних навыков взаимодействия с подрядчиками.

На практике зачастую приходится прибегать к комбинированным схемам. Так, например, некая крупная нефтяная компания при заключении контрактов на строительство сложной нефтеперерабатывающей установки после этапа FEED-проектирования предложила использовать схему с фиксированной ценой для подготовки рабочей документации и сопровождения закупок оборудования, тогда как управление строительством было передано подрядчику на основе возмещения фактических расходов. Таким образом, заказчик зафиксировал стоимость работ с относительно предсказуемым объемом, а риск, связанный с высокой неопределенностью объема работ по управлению строительством, взял на себя.

Существует ошибочное мнение, что если договор обязует подрядчика к выполнению проекта в срок, с надлежащим качеством и по фиксированной стоимости, то заказчик может не контролировать ход реализации проекта. В действительности контроль деятельности подрядчика необходим при любом виде контракта. Участие заказчика помогает решить многие вопросы на ранних этапах, дисциплинирует подрядчика, позволяет найти решения, максимально отвечающие интересам заказчика (например, в области выбора оборудования, систем управления, контрольно-измерительных приборов и автоматики, с которыми заказчик уже имеет опыт работы).

Независимо от модели заключения контрактов при реализации нескольких крупных проектов компания должна создать собственный центр компетенций по управлению проектами капитального строительства. Основная функция такого центра - помощь проектным группам в организации взаимодействия с инжиниринговыми подрядчиками. Важнейшим фактором успеха является наличие опытной, обеспеченной необходимыми ресурсами проектной группы заказчика, которая способна эффективно контролировать действия инжинирингового подрядчика. Размер проектной группы заказчика может существенно различаться в зависимости от выбранного подхода. Например, при осуществлении проекта по строительству установки с бюджетом 1 млрд долл. численность проектной группы для модели EPC составит 20-25 человек, тогда как для модели EPCM потребуется 50-60 специалистов.

Выбор подрядчика

Выбор подрядчика и заключение договора - очередной ответственный этап реализации проекта. На этом этапе многие компании допускают следующие типичные ошибки:

• объем проекта и границы ответственности подрядчика формулируются недостаточно четко;
• к участию в тендере приглашается слишком мало компаний;
• на подготовку предложений отводится недостаточно времени;
• компания-заказчик заведомо отдает предпочтение отдельным кандидатам, что становится известно другим участникам тендера;
• для выбора подрядчика руководствуются критериями, не связанными напрямую с успехом реализации проекта (например, цена контракта или репутация компании); при этом не учитывается опыт компании по осуществлению проектов в данной стране, а также опыт и состав специалистов, которые непосредственно будут выполнять работы по проекту;
• компания не проводит с подрядчиками, прошедшими все этапы предварительного качественного отбора, дополнительных переговоров, направленных на снижение стоимости работ и улучшение условий сотрудничества;
• в ходе переговоров заказчик настолько сильно снижает цену, что в случае негативного развития событий выполнение проекта для подрядчика становится убыточным.

Важнейшим этапом отбора является четкое определение объема проектных работ и границ ответственности. Чтобы быть уверенным в результате, полезно провести серию предварительных консультаций с опытными подрядчиками и убедиться в полноте и ясности технического задания. Также необходимо обеспечить возможность обратной связи со стороны подрядчиков во время тендера и подготовки предложений и быть готовым сделать быстрые и четкие разъяснения всем участникам тендера относительно объема проектных работ.

Важные факторы успеха при проведении отбора - непредвзятость по отношению к участникам тендера и прозрачность процедуры, ведь для того, чтобы тендер оказался результативным, необходимо обеспечить конкурентные условия. Подготовку тендерных предложений компании рассматривают как инвестиции в потенциальный договор. Чем ниже вероятность выиграть тендер, тем меньше средств готовы вкладывать инжиниринговые компании. Таким образом, при наличии очевидного кандидата на заключение договора конкурирующие подрядчики будут менее заинтересованы в тщательной подготовке предложений, и стоимость услуг они будут определять по верхней границе прогнозного диапазона стоимости проекта. Именно по этой причине в ряде стран ввели законодательный запрет на участие компаний, занимающихся FEED-проектированием, в конкурсах на предоставление EPC-услуг по тем же проектам.

Кроме того, очень важно предоставить кандидатам достаточное время для подготовки тендерных предложений. Как правило, на подготовку инжиниринговым компаниям необходимо от четырех до шести недель в случае базового проекта или проектов с возмещением фактически понесенных расходов и до четырех - шести месяцев, если требуется оценить стоимость реализации проекта ЕРС «под ключ». Если на оценку выделяется недостаточно времени, то потенциальные подрядчики вынуждены делать очень приблизительные прогнозы и закладывать дополнительный резерв стоимости на случай, если реальная стоимость проекта окажется выше ожидаемой.

При подготовке тендера следует сначала тщательно проанализировать рынок поставщиков инжиниринговых услуг и выявить компании, обладающие необходимым опытом и квалифицированными ресурсами для осуществления проекта.

Анализ предложений можно проводить в три этапа. В этом случае на первом этапе осуществляется отсев компаний, не обладающих необходимым опытом, квалификацией и ресурсами, а также компаний с высокими рисками финансовой и операционной стабильности (риски банкротства, судебных исков и т.п.). Далее необходимо провести качественное сравнение кандидатов по ряду заранее определенных критериев (опыт реализации проектов в России, проектирование объектов по данной технологии, опыт ключевых сотрудников, история сотрудничества), чтобы выявить две-три компании с наиболее привлекательными предложениями. Наконец, на третьем этапе проводятся переговоры с финалистами по стоимости, срокам, команде и другим условиям контракта.

Таким образом, цена предложения играет роль только в том случае, если оно сделано подрядчиком с достаточной квалификацией. При анализе квалификации необходимо рассматривать целый ряд критериев, в частности следующие факторы.

Предыдущий опыт подрядчиков в области реализации проектов, аналогичных с точки зрения используемых технологий и масштаба. Поручая проект подрядчику без соответствующего опыта - даже если он предложил более привлекательную цену, - компания берет на себя риск, стоимость которого может оказаться соизмерима с суммой инвестиций в проект. Известны примеры объектов, построенных неопытными подрядчиками. Эти объекты после запуска практически сразу же останавливались на капитальный ремонт, а в ряде случае были запрещены к эксплуатации органами государственного надзора. Заказчик должен решить для себя, готов ли он сделать свой проект полигоном для обучения подрядчика, щедро оплачивая при этом учебный процесс. Финансовая ответственность подрядчика за результат реализации проекта практически никогда не превышает размер вознаграждения и не покрывает всех понесенных заказчиком затрат, не говоря уже о недополученной прибыли.

Опыт работы с местными субподрядчиками и знание местных норм и правил проектирования и строительства. Не секрет, что зарубежные инжиниринговые компании часто не в состоянии выполнить весь перечень работ, в том числе по подготовке утверждаемой части проектной документации или согласованию специальных технических условий. Навык эффективной организации работы местных строительных подрядчиков также имеется далеко не всегда. Нередко инжиниринговые компании готовы обсуждать фиксированную цену на услуги строительства только в случае привлечения проверенных зарубежных подрядчиков, что связано с дополнительными расходами на мобилизацию и административными сложностями при оформлении разрешений на работу иностранных граждан.

Наличие у предлагаемых руководителей и участников проекта со стороны подрядчика опыта успешной реализации аналогичных проектов. Этот фактор крайне важен, поскольку фактически работу выполняет не абстрактная компания, а конкретные специалисты. Заказчики, которые серьезно подходят к формированию проектных групп, при заключении договора одним из важнейших условий ставят наличие квалифицированной проектной команды, прошедшей собеседование с заказчиком. По многочисленным наблюдениям успех проекта зависит от личных качеств руководителей гораздо сильнее, чем от любых других факторов. Ни репутация компании, ни размер проектной группы не могут сравниться по своей значимости с профессионализмом руководителя проекта.

Так, например, некое крупное российское перерабатывающее предприятие при реализации масштабного проекта привлекло одну из лучших в мире компаний, занимающихся управлением проектами. К сожалению, ввиду неопытности заказчика он не уделил достаточного внимания составу команды подрядчика в момент ее формирования. В результате уровень специалистов, привлеченных к проекту, оказался низким, и возникла необходимость практически полностью заменить руководителей направлений со стороны подрядчика. Проблемы во взаимоотношениях между подрядчиком и заказчиком существенно повлияли на психологический климат, качество проработки решений и сроки реализации проекта.

Подготовка и подписание контракта

Еще один чрезвычайно важный и сложный этап взаимоотношений с инжиниринговым подрядчиком - подготовка и подписание контракта. В этой области EPC-компании, обладая значительно более обширным опытом, обычно имеют преимущество перед заказчиками. Именно поэтому заказчику важно предлагать свою версию договора, тщательно подготовленную заранее и учитывающую его интересы, поскольку стандартный договор, предлагаемый инжиниринговой компанией, как правило, обеспечивает подрядчику минимальные риски, перекладывая их на заказчика.

При подготовке контракта помимо юристов следует привлекать опытных специалистов, занимавшихся этой работой со стороны инжиниринговой компании. В большинстве случаев знание приемов, используемых инжиниринговыми компаниями при подготовке контрактов, и предотвращение появления заявок на дополнительные работы многократно окупят привлечение дорогостоящего специалиста.

Чтобы кандидаты четко знали ожидания заказчика, их уже в самом начале следует проинформировать о том, что для данного проекта будет использован контракт заказчика. В этом случае все подрядчики, желающие участвовать в тендере, вынуждены будут согласиться с таким подходом. При этом, разумеется, они должны понимать, что при выборе победителя тендера необходимо будет пройти переговоры по условиям контракта.

Важно, чтобы в рамках договора максимально точно и полно перечислялись все виды работ и конечные продукты с указанием особенностей процесса приемки и формата представления. Максимально полное описание работ по проекту снижает вероятность появления дополнительных услуг, не указанных в договоре, или отказа от выполнения не оговоренных в контракте работ. Важно помнить, что все сомнительные аспекты, четко не обозначенные в контракте, будут с высокой вероятностью использованы для заявок на дополнительные работы. В ряде случаев даже весьма авторитетные компании-подрядчики преследуют собственные цели, связанные с дополнительными работами.

Договор с подрядчиком должен быть тщательно проанализирован на предмет распределения рисков, и по возможности из контракта необходимо исключить положения, повышающие ответственность подрядчика. Так, например, важно оговорить, что результатом работы подрядчика должна являться не подготовка набора документов для подачи в Главгосэкспертизу, а получение ее положительного заключения (то есть подрядчик обязан выполнить все работы, связанные с изменением проекта в ответ на полученные замечания).

Кроме того, договор должен описывать взаимодействие заказчика и подрядчика - в дальнейшем это значительно облегчит для заказчика контроль за реализацией проекта.

Эффективная организация взаимодействия с подрядчиком

Эффективная организация работы с подрядчиком существенно влияет на результативность проекта. Можно выделить следующие ключевые направления взаимодействия с подрядчиками:

• четкое распределение зон ответственности между сторонами;
• организация работы и размещения проектной группы;
• формирование эффективных и понятных для всех участников проекта механизмов обмена информацией, принятия решений и преодоления разногласий;
• создание атмосферы доверия и нацеленности на успех, разработка процедур для разрешения конфликтных ситуаций;
• передача знаний и навыков от инжиниринговой компании проектной группе заказчика (если этот процесс предусмотрен соглашением сторон).

Исходя из передового опыта, рекомендуется устанавливать внутренние правила работы, которые определяют роли и ответственность сотрудников заказчика и подрядчика, отвечающих за разные виды работ. В правилах следует указать список решений, обязательных для согласования с заказчиком, определить сроки согласования и сформулировать схему действий при отклонении от договоренностей.

Атмосфере доверия и эффективному сотрудничеству способствуют следующие подходы к организации взаимодействия. Во-первых, заказчик и подрядчик должны находиться в одном помещении, работать как единая команда, систематически проводить совместные совещания, устанавливать цели и обсуждать результаты работ. Во-вторых, стороны должны иметь общие инструменты контроля за ходом реализации проекта и готовить единую отчетность для руководства клиента. В-третьих, при организации встреч и при обсуждении хода реализации проекта с субподрядчиками обе стороны должны присутствовать и активно участвовать в решении проблем. В-четвертых, у заказчика и у подрядчика должна быть единая система целей и приоритетов, что является необходимым условием успешного поиска оптимальных решений и способов выполнения проекта в сжатые сроки.

Эффективным механизмом информационного взаимодействия могут служить общая база информационных запросов и запросов на внесение изменений, а также стандартная процедура рассмотрения таких запросов - особенно если они связаны с изменением продолжительности и стоимости проекта.

Весьма полезно, когда подрядчик берет на себя функцию обучения заказчика, поскольку это способствует повышению эффективности работы в целом и позволяет заказчику лучше понимать причины различных действий подрядчика, а также более продуктивно использовать инструменты проектного управления.

Все перечисленные выше приемы позволяют компании развить собственные навыки проектного управления или, по крайней мере, научиться квалифицированно выполнять задачи, стоящие перед заказчиком при реализации проектов крупного капитального строительства.

Таким образом, качественная проработка контрактной стратегии, грамотное управление выбором и работой подрядчиков, особенно в условиях дефицита собственных ресурсов при реализации масштабных инвестиционных программ, являются важными факторами успешного осуществления проектов. Навыки управления отношениями с подрядчиками позволяют повысить качество проектных решений, снизить затраты и сократить сроки реализации проектов. Все эти факторы способствуют успешному выполнению стратегии развития компании и обеспечивают предприятию неоспоримое конкурентное преимущество.

Гийом Кивиже (Guillaume Quiviger) - партнер McKinsey, Дубай
Олег Ширяев - младший партнер McKinsey, Москва

Система Оперативного Мониторинга Объектов Капитального Строительства – СОМОКС – представляет собой единое электронное пространство, созданное за счет интеграции информационных технологий, используемых всеми специалистами, участвующими в создании объекта – от изысканий и проектирования до строительства.

Назначение

СОМОКС помогает координировать и оптимизировать работу всех взаимодействующих на строительной площадке специалистов: представителей заказчика, подрядчиков, проверяющих организаций, проектировщиков и других, – которые имеют дело с одним объектом.

Благодаря системе они получают возможность работать в общей информационной среде, с единой базой данных проекта и интегрированной с ней информационной моделью, на основе которых строятся всевозможные планы, чертежи, планы-графики. Поэтому устраняются проблемы на строительной площадке, возникающие из-за ошибок на стадиях проведения изысканий, проектирования и планирования строительно-монтажных работ (СМР).

Особенности использования системы

• сокращение сроков выполнения проектов за счёт оптимизации выполнения строительно-монтажных работ;
• повышение безопасности на строительной площадке за счет применения более безопасных технологий выполнения работ и надзора за качеством используемых для строительства изделий;
• сокращение затрат на строительство за счет сокращения сроков и трудоемкости работ.

СОМОКС позволяет с максимальной точностью просчитать, спланировать, оптимизировать и проконтролировать ход строительных работ: начиная с определения географических координат объектов до выполнения строительно-монтажных работ.

Интегрированные технологии

• Информационная 4D модель сооружаемых объектов (рис. 1) – центральное звено СОМОКС®, объединяющее 3D модели объектов с соответствующими работами календарно-сетевого графика строительных работ и включающее в себя 4 параметра: три пространственные координаты и время – и поэтому названное 4D. Она позволяет визуально отследить все ошибки планирования, моделируя процесс строительства во времени.

• Геоинформационные системы (ГИС) являются дополнительным интерфейсом для 4D моделей объектов строительства. Они представляют собой виртуальное воплощение строительной площадки (или площадок), на которой объекты взаимосвязаны друг с другом географически и, тем самым, повышают удобство восприятия информации о предприятии.

Рис.1 - Визуальное моделирование процессов строительства на виртуальной площадке. Зеленым цветом обозначены строящиеся объекты, красным – отставание от графика

В составе СОМОКС

• ГИС территориального планирования площадок строительства –позволяет руководству всех уровней оценивать состояние строительства в целом на всех площадках;

• локальная ГИС для управления площадкой строительства – позволяет пользователям получить доступ к информационной модели, графику выполнения строительных работ и другой информации по выбранному объекту.

Система управления поставками дополняет 4D модель информацией о поставках оборудования, материалов и комплектующих и обеспечивает:

• заказ оборудования, комплектующих и материалов на основании данных стадии проектирования;
• централизацию закупок оборудования, комплектующих и материалов;
• контроль изготовления и логистики на строительной площадке;
• ведение учёта оборудования, комплектующих и материалов на складе.

В продукте автоматизированы процессы:

• оптимизация графика четвертого уровня на основании 3D-модели;
• выпуск недельно-суточных заданий на основании календарно-сетевого графика с 3D-визуализацией объема работ;
• внесение фактических данных по выполненным СМР.

Это позволяет перенести 2D-6D модель с экрана монитора на строительную площадку и обратно и тем "синхронизировать"» работы, заложенные в календарно-сетевом графике с действительностью на строительной площадке.

Очень часто на строительной площадке возникают коллизии, когда оборудование уже внесли, а инженерные системы, например вентиляцию, смонтировать не успели. С помощью СОМОКС.СМР можно проводить анализ и оптимизацию последовательности выполнения работ, выявлять пространственно-временные коллизии, а также тестировать различные варианты последовательности проведения работ еще до их начала, что в совокупности значительно снижает временные и финансовые издержки по проекту.

СОМОКС.СМР обеспечивает координацию и оптимизацию работ всех взаимодействующих на строительной площадке специалистов в единой информационной среде, предоставляя:

• генеральному подрядчику, субподрядчику – эффективное планирование работ, оперативное управления изменениями.
• генеральному проектировщику – оптимизация разрабатываемых проектных решений по организации строительства.
• застройщику и техническому заказчику – оперативный доступ к актуальной информации о проекте: статусе работ, распределению работ и т.д.
• заказчику – получение актуальной информации о процессе сооружения.

Программный комплекс разработан по заказу и методологии инжиниринговой компании АО «НИАЭП» – АО «Атомстройэкспорт» (АО АСЭ) – стратегического партнера ГК «НЕОЛАНТ» .

Программный комплекс апробирован при сооружении более 10 энергоблоков, где позволил снизить общую стоимость проекта до 10%.

СОМОКС.СМР состоит из набора взаимодополняющих модулей. Состав модулей расширяем. Исходя из задач заказчика, могут разрабатываться дополнительные модули, некоторые могут исключаться из системы. Это дает заказчику возможность влиять на конечную стоимость продукта.

Набор модулей:

• Импорт/экспорт графиков
  • Импорт графиков в форматах XML и XER
  • Создание и управление иерархической структурой проектов (EPS)
  • Гибкое представление данных из календарно-сетевого графика
  • Экспорт графиков в форматах XML и XER
• Создание/импорт связей «3D модель – график»
  • Создание связей как вручную, так и автоматически на основании настраиваемых правил связывания и атрибутов 3D элементов и работ
  • Гибкая настройка импорта связей «3D модель – график»
• Оптимизация работ
  • Управление последовательностью и датами работ при помощи 3D модели
  • 4D визуализация процесса строительства
• Создание РЗ
  • Автоматизированное формирование рабочего задания с помощью 3D модели
  • Возможность создания РЗ по настраиваемому шаблону, исходя из задач заказчика
  • Возможность прикрепления к РЗ любых документов, в том числе скриншотов с 3D модели с аннотациями
• Управление РЗ
  • Мониторинг фактического состояния как отдельных задач, РЗ, так и всего объекта в целом
  • Внесение фактических данных по выполненным строительно-монтажным работам (СМР)
• Автоматизированная выдача РЗ
  • Создание и оптимизация графика 4-го уровня на основании 3D модели
  • Выпуск РЗ на основании календарно-сетевого графика
• Модуль Подрядчика
  • Согласование РЗ. Возможность согласования как в электронном, так и в бумажном виде
  • Просмотр 3D модели и прикрепленных документов
  • Внесение фактических данных по выполненным строительно-монтажным работам
  • Возможность работы на планшетных компьютерах на базе ОС Windows
• Создание отчетов
  • Настройка шаблонов для создания отчетов на основании любых данных системы в формате Excel

Управление проектами в сфере информационных технологий естественно связано с полной ответственностью перед заказчиком. Удивительно то, что некоторые менеджеры проектов пытаются оправдать собственную некомпетентность и не профессионализм, указывая на недобросовестных исполнителей. В этом нет никакой логики - заказчик работает только с вами, ваши субподрядчики ему неизвестны и неинтересны. Поэтому если вы говорите заказчику:

«Меня подвели и подставили, я не виноват»

то сразу же поставите крест на своей репутации как менеджера.

Следует запомнить одно правило и навсегда уяснить, что один отрицательный отзыв в перечеркивает все положительные. Это именно та «ложка дегтя » которая портит всю бочку меда которую возможно вы собирали не один год. Стоит отметить такой же эффект касается и стороны заказчиков. Когда заказчик вам говорит, что извините меня банк подводит или у инвестора проблемы пока нет денег на оплату услуг , то с таким заказчиком смело можно прекращать дальнейшую работу. С кем общались с тем и решайте проблему. Именно тот работник, с которым разговариваете и должен решать все проблемы и перекладывание проблемы на другого мягко говоря высшая мера проявления неуважения к оппоненту по проекту.

Поэтому, если вы нанимаете субподрядчиков без тщательного отбора и не контролируете ход выполнения проекта, то рискуете своим главным капиталом - репутацией в Интернет. Даже если вы провели тщательный отбор субподрядчика, получили о нем массу положительных рекомендаций и так далее. Залогом успешного выполнения проекта является жесткая и функциональная система контроля. Отсутствие контроля субподрядчиков, рано или поздно ведет к реструктуризации или ликвидации. Так что не стоит тянуть до этого неприятного момента.

Этапы внедрения системы контроля

Процесс внедрения системы контроля состоит из следующих этапов:

• презентация системы контроля для субподрядчика, достижение договоренности;
• прием и сортировка отчетов;
• анализ отчетности;

Взаимодействие с субподрядчиками строится на добровольной, договорной основе, не стоит заблуждаться и думать, что статус заказчика предоставляет вам особые привилегии. В общении должна превалировать вежливость и деловой этикет, особенно если это касается внедрения системы контроля. Фрилансеры - изначально свободолюбивые работники, поэтому от формы презентации системы контроля зависит ее успешное внедрение. Субподрядчику должны быть максимально понятны условия сотрудничества. Он должен видеть взаимную ответственность и осознавать серьезность данной системы. В качестве образца для презентации системы контроля можно использовать следующий шаблон:

Здравствуйте .

Ввиду географической удаленности, а также для формирования результативной схемы взаимодействия, обязательным условием нашего сотрудничества является регулярная отчетность. Если вы принципиально против регулярных и достоверных отчетов о проделанной работе, то наша совместная работа невозможна.

Для того, чтобы данный процесс происходил с максимальным комфортом, я подготовил типовой бланк и несколько вопросов. Пожалуйста, ознакомьтесь с типовым бланком отчета, а также ответьте на указанные ниже вопросы:

• Какая регулярность отчетности является для вас оптимальной?
• В какое время суток вы планируете отправлять бланки отчетов?
• Используете ли вы на данный момент собственную систему отчетности?

Типовой бланк отчета находится в прикреплении к данному письму.

С наилучшими пожеланиями.

Обратите внимание на форму и стиль письма - оно подчеркивает, что вы категорически отказываетесь работать с субподрядчиками, не ведущими отчетность, но при этом вы достаточно либеральны, чтобы выработать удобный график отчетности.

Типовая форма системы контроля

Возможно, некоторые менеджеры посчитают введение строгой системы контроля излишним шагом - сковывающим творческие возможности субподрядчика. В данном случае следует ясно понимать, что сложно отчитываться тому, кто ничего не сделал и наоборот - профессионал гордится своей работой, и с удовольствием будет писать вам все подробности ее выполнения. Тем более, если вы сразу предложите понятную форму типового бланка, пример которого приведен ниже:

Отчет №1, от 14.04.07

(введите полное название проекта)

Дата получения технического задания :

введите данные

Принятый срок окончания работ: введите данные

Отклонение от принятого графика :

введите данные

Выполнено :

Укажите работы, которые были выполнены в соответствии с принятым техническим заданием, используя следующую форму:

Текущие работы :

Укажите задания, в соответствии с принятым техническим заданием, работа по которым ведется в данный момент, используя следующую форму:

Планируемые работы :

Укажите задания, в соответствии с принятым техническим заданием, работа по которым планируется к выполнению после завершения блока текущих работ, используя следующую форму:

Комментарии и предложения :

Введите дополнительную информацию

Приведенная форма начинается с простой фиксации сроков - это больше необходимо для самого субподрядчика, так как у него создается впечатление, что вы предоставляете ему возможность отслеживать выполнение работ по согласованному календарному графику. Он никак не может изменить дату выдачи или принятую дату окончания работ, так как знает, что у вас находятся идентичные копии документов и все данные проверяются.

Указание сроков направлено на достижение только одной цели, в случае срыва сроков - субподрядчик самостоятельно будет отслеживать опоздание от графика, фактически подтверждая невыполнение условий первоначального договора - это психологический прием, который избавит вас от потенциальной необходимости «доказывать вину» субподрядчика.

Примечание :

Естественно, что в конфликтных ситуациях, особенно в бизнесе, виновная сторона старается максимально снизить свою ответственность, иногда данное желание берет верх над здравым смыслом. Введение системы контроля, в первую очередь структурирует рабочий процесс, но также предотвращает искажение фактов и выдвижение ложных обвинений. И хотя описанная выше схема отбора субподрядчиков почти наверняка исключает возможность сотрудничества с психически неуравновешенными людьми, следует всегда быть готовым к последовательному доказательству собственной позиции на основе фактов.

Система контроля и презентация ее

Следующая фаза первого этапа, это презентация системы контроля для субподрядчика и достижение договоренностей. Результат, это получение ответа от субподрядчика. Фактически в его ответе вас будет интересовать всего несколько вопросов:

• готов ли субподрядчик к введению системы контроля?
• в какое время суток вы будете получать отчет?

Данные вопросы могут быть предметом переговоров. Потому что, в любом случае, последнее слово по таким вопросам как «регулярность отчетности» и «используемая субподрядчиком система контроля выполняемых работ» всегда остается за вами. Поэтому если ответы на данные вопросы вас не удовлетворяют - объясните, что предложенный им вариант не может быть принят и что данный проект может быть передан к работе только на приведенных вами условиях. Но как я уже говорил - не превращайтесь в «офицера СС» - в добровольном и взаимовыгодном сотрудничестве это неприемлемо.

Важным моментом является прием и хранение отчетов - отчеты должны быть в едином формате (Word, PDF и так далее), иметь стандартизированные наименования (например, Отчет.Дата.Краткое наименование проекта), храниться с специально выделенной папке проекта (например, reports).

Излишне говорить о ценности данной информации, способах ее хранения, но следует обратить внимание на график получения отчетов. Вся суть системы контроля работы над проектами, состоит в ее систематичности и беспрекословном исполнении, поэтому если субподрядчик не выполняет свои обязательства по предоставлению своевременного отчета - это повод для поиска замены.

Даже единственный срыв, по любым уважительным причинам (про уважительные причины будет написано далее) - это прецедент невыполнения обязательств.

Данный случай должен быть оговорен заранее в обязательном порядке - субподрядчик должен четко понимать последствия пренебрежения системой контроля работ и быть согласен с установленными штрафными санкциями.

Штрафные санкции по системе

Когда речь заходит о штрафах, для вас наступает момент истины - у безответственного субподрядчика нет денег, нет репутации и точно нет желания платить вам какие-то «штрафы» (объем которых, в большинстве случаев взят «с потолка»). Поэтому говорить о каком-то материальном возмещении ваших убытков не приходится (только если вы не используете так называемый траст), однако вы сможете максимально сократить риск сорвать сроки проекта, а сервис безопасного проведения сделки застрахует вас от материальных потерь. И опять же, не стать жертвой искажения фактов субподрядчиком в случае конфликтной ситуации.

Обязательство отправлять регулярные отчеты должно быть четко прописано в договоре, который вы заключаете с субподрядчиком или подкреплено получением от субподрядчика письменного согласия.

Многие из нас не терпят «бумажной работы» и не способны систематически придерживаться принятого графика, поэтому если вы сомневаетесь в своей способности следовать принятым вами же правилам - лучше не тратьте время на разработку и внедрение системы контроля работ над проектами. Потому что политика выборочного исполнения превращает любую систему в очередную бюрократическую пиявку.

Признаки надвигающегося кризиса

Принято считать, что отчеты субподрядчиков в большинстве случаев искажают факты, в пользу заинтересованной стороны. Это также природная черта человека, которая особенно остро проявляется при работе с дистанционно удаленными работниками. Поэтому, следует научиться определять истинное положение вещей, так как от этого умения зависит сможете ли вы предупредить надвигающийся кризис. К счастью поведение людей достаточно стандартно, поэтому вы можете выявить проблемы по следующим простым признакам:

Субподрядчик нарушает график отчетности или его отчеты содержат общие фразы, не подкрепленные результатами, которые можно проверить

Первым делом ищите в отчете фразы вроде «реструктуризация движка», «расширение функциональности», «универсальность использование», «внедрение новых технологий». Возможно, работа действительно ведется - тогда это можно проверить по промежуточным результатам. Например, субподрядчик утверждает, что он уже «разработал новый механизм навигации и теперь осталось только наладить общую работу основных блоков движка» - попросите показать разработанную навигацию в работе. Если в ответ субподрядчик начнет отказываться от немедленного тестирования или после вашего настойчивого требования все-таки покажет очевидно недоделанный продукт - смело ищите другого субподрядчика.

Субподрядчик не выходит на контакт в оговоренные часы

Если после первых признаков, однотипные отчеты , общие заверения и отсутствие промежуточных результатов , вы начинаете активно спрашивать о ходе работ, субподрядчик просто устает «придумывать» ответы, его терзает совесть и он твердо решает доделать задачу и презентовать ее, а пока что сделать перерыв на переговоры. Однако, он так и не может собраться с силами - работа стоит и время истекает. В конце концов, из-за стресса, вызванного собственной ленью он сдается и, так и не выйдя на контакт, пропадает.

После запроса промежуточных результатов у субподрядчика резко отключают Интернет и электричество во всем городе, на срок более, более чем одни сутки

На самом деле ничего не сделано, вообще ничего. И главная причина - субподрядчик никак не может начать работать, каждый день он просматривает почту, форумы, блоги - тусуется. И каждый день обещает себе, что работа не сложная, он талантливый и сможет сделать ее за срок в пять или в десять раз меньший, чем указал для вас.

Запомните, если вы получили отчет, в котором говорится о выполнении блока промежуточных работ, затребуйте эти работы в полном объеме. В требовании обязательно укажите, что промежуточные результаты должны быть переданы немедленно, независимо от «отсутствия электричества» или «плохой работы Интернета», а также со всеми рабочими пометками. Если ваше требование будет не выполнено - никакой работы сделано не было.

Субподрядчик сообщает о форс-мажорных обстоятельствах

После серьезного отклонения от графика, субподрядчик неожиданно сообщает о форс-мажорных обстоятельствах и тут вы должны быть предельно осторожны. Потому что форс-мажор - это причина, которая не проверяется и не подвергается сомнению. Скорее всего, вы получите краткое сообщение, похожее на телеграмму: «Тяжелые проблемы в семье, срочно нужно ехать в другую страну, вернусь через неделю и сразу сдам работу. Извините, но сами понимаете.». В 99% случаев, если форс-мажор случается уже после выявления неспособности закончить проект в срок - никакого форс-мажора нет, вас низко обманывают, играя на вашем сочувствии. Несмотря на кажущуюся трагичность ситуации, вам нужно принять однозначное решение о смене субподрядчика иначе проект будет провален (причем независимо от того правда это или ложь).

В таких ситуациях важно уметь «меняться местами», представьте, что у вас форс-мажор, украли все деньги, и вы сообщаете об этом субподрядчику в середине проекта.

Будет ли он тратить время на проект, если не уверен в оплате?

Никогда не смешивайте деловые отношения и личные эмоции, так как они не совместимы.

За несколько дней до сдачи проекта, субподрядчик просит перенести сроки приемки

Как только вам приходит просьба об изменении даты приемки проекта, в срочном порядке затребуйте всю выполненную работу на данный момент - это Ваше полное право. Причем если заключался договор, застрахованный сервисом безопасных сделок - субподрядчик обязан предоставить вам все материалы в виде «исходников».

Если вы работаете по схеме «оплата по факту» - он обязан выложить все наработки на собственный сервер. Если требование не выполняется - субподрядчик провалил проект и пытается выиграть время, чтобы успеть слепить за пару дней кривую версию и дорабатывать ее еще в течение нескольких месяцев.

Это короткий перечень причин часто возникающих при работе с субподрядчиками (фрилансерами) в Интернет.

Удачи и не давайте себя в обиду