Проведением интервью для «топов» должны заниматься профессионалы с большой буквы. Тема недели: «Финансовых дел мастера» - Кирилл Попов распространенных ошибок адаптации

О некоторых аспектах подбора «топовых» сотрудников рассказывает Кирилл Попов, заместитель директора департамента по работе с людьми ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Мое мнение: поиск топ-менеджеров на рынке лучше аутсорсить. Кадровые агентства имеют хорошую экспертизу и могут благодаря этому сильно сократить время поиска и, что зачастую немаловажно, сохранить конфиденциальность. Но хотел бы подчеркнуть, что такой подход невозможен без сильной рекрутинговой экспертизы внутри компании. Потому что, каким бы опытным агентство ни было, оно не может на 100 % чувствовать культуру компании, команду, в которую оно ищет человека, стратегию развития и многие нюансы, лежащие в сфере ответственности внутреннего HR.

Если говорить о нашем финансовом секторе, то сложностей с поиском квалифицированных специалистов я не наблюдаю. Есть сложности с поиском успешных специалистов, но это принципиально другой вопрос, для правильного решения которого просто профессиональных навыков недостаточно.

Наличиехорошо развитых профессиональных качеств не является достаточным для успешной работы. Для любой компании принципиально важно, чтобы топ-менеджеры обладали высокоразвитыми личностными компетенциями, были опытными руководителями и разделяли ценности и принципы, составляющие суть нашей корпоративной культуры. Поэтому, выбирая топ-менеджеров, мы ищем не просто профессионалов, а кандидатов с потенциалом стать успешными в рамках нашей компании.

По моему глубокому убеждению, деньги не являются основным мотивирующим фактором, а компании, в которых деньги - главный стимул, обречены на провал. Простой пример поможет вам это увидеть. Задайте вопрос своему коллеге: «Если завтра тебе повысят зарплату на 30 %, но при этом понизят твою должность на один уровень, каким будет твое решение?» В первую очередь любая компания должна заинтересовывать своей культурой, направленной на развитие потенциала человека и поддержку его на этом пути. Другими словами, политика равных возможностей как для человека, стремящегося через год стать генеральным директором, так и для того, кто хочет заниматься любимым делом, не стремясь к карьерному росту. При этом мы, конечно же, не должны делать работу ради работы, и такая культура должна быть направлена на достижение целей компании.

При подборе «топов» идет более сложный и длительный процесс переговоров. Представьте, сначала необходимо проанализировать компании, в которых могут работать нужные специалисты. Для этого надо провести ряд переговоров с бывшими либо действующими сотрудниками, навести справки, собрать рекомендации. Затем требуется установить контакт с потенциально нужными кандидатами. Как вы понимаете, звонок с предложением о работе для каждого из них становится большой новостью. Требуется время, для того чтобы кандидаты свыклись с этой идеей и вышли на переговоры. Далее следует долгий процесс переговоров внутри вашей компании, так как количество людей, с которыми нужно согласовывать должность топ-менеджера, больше, нежели при поиске специалистов среднего звена. После того как вы все обсудили и сделали предложение о работе, кандидат с высокой долей вероятности получит контрпредложение от своего нынешнего работодателя, что потребует дополнительного времени для успешного завершения дела… В среднем привлечение одного топ-менеджера занимает от трех до шести месяцев, нередки случаи привлечения в течение полутора лет.

О том, что с человеком могут быть какие-то проблемы, можно и нужно догадаться в процессе интервью. Правильные вопросы позволяют это выявить на ранних стадиях. Стоит послушать, что для кандидата является стрессовой ситуацией на работе и в жизни, привести примеры ситуаций, когда он принимал решения, о которых впоследствии жалел; по каким критериям он оценивает успешность или неуспешность выполненной работы. Все эти вопросы заставляют кандидатов думать, и именно в этот момент они перестают давать социально желательные ответы. Рекрутеры давно уже научились проводить интервью. Это две стороны одной медали:да, есть кандидаты, которые умеют себя хорошо презентовать, но есть и специалисты по привлечению персонала, которые таких кандидатов повидали немало и все обманные приемы прекрасно знают.

Проведением интервью для «топов» должны заниматься профессионалы с большой буквы. Топ-менеджеры - люди опытные и ценящие свое время превыше всего, потому, видя непрофессионала, зовущего их прийти на работу в новую компанию, принимают отрицательное решение на первом же этапе. Поэтому очень важно, чтобы в HR-подразделениях компаний были люди, способные проводить переговоры на любом уровне кандидатов.

Справка
ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» - российский банк, основанный в 2002 году. Имеет свыше 450 банковских отделений и более 51 000 точек продаж по всей России. Число сотрудников составляет более 11 000 человек.

В России пока только 8% населения регулярно совершают пожертвования в пользу благотворительных организаций. Однако, Кирилл Попов, директор по фандрайзингу Благотворительного фонда Константина Хабенского, считает, что сфера благотворительных организаций переживает сейчас активный рост. В интервью DailyMoneyExpert он рассказал, как опыт работы в банках помогает добиваться успеха в благотворительной сфере и почему люди в нашей стране готовы помогать всегда, независимо от дохода.

Кирилл, вы пришли в сферу благотворительности из чисто коммерческой отрасли - банковской. Помогает ли ваш опыт в банковской сфере развивать Благотворительный фонд?

Да, помогает. В первую очередь, в части клиентской работы. Мы работаем с коммерческими организациями, и именно опыт работы в банковской сфере помогает мне разговаривать с партнерами «на одном языке», эффективно взаимодействовать, запускать качественные и интересные финансовые продукты с благотворительной составляющей.

Кроме того, работа в банковском бизнесе за счет своей регламентированности и особого внешнего и внутреннего контроля формирует самодисциплину. Еще один плюс - умение хорошо считать и относиться к деньгам как к финансовому инструменту: иметь четкое понимание того, какое количество средств и на какие цели нам потребуются. Такой подход - основа для успешного привлечения инвестиций.

Коммерческая организация может выбирать агрессивные формы продвижения своей деятельности, в то время как НКО опирается, прежде всего, на осознанный выбор человека.

Работа в банковской сфере - универсальный опыт, который полезен при взаимодействии с любым сектором экономики. Он дает определенную свободу и широкие возможности для развития.

Какие сходства вы находите в деятельности коммерческой и некоммерческой организаций?

Сходства очевидны: везде работают люди, поэтому все, что связано с выстраиванием деловых, рабочих и человеческих отношений здесь, безусловно, схоже. Схоже и организационное управление: в некоммерческих организациях как и в коммерческих необходим бухгалтерский учет, юридическая поддержка, аудит. На мой взгляд, по основным операционным функциям коммерческие и некоммерческие организации также должны быть схожи. Вопрос лишь в поведении организаций на рынке: здесь есть отличия. Коммерческая организация может выбирать агрессивные формы продвижения своей деятельности, в то время как опирается, прежде всего, на осознанный выбор человека.

Как вы пришли в благотворительность? Люди, которые работают в банках, как правило, оттуда не возвращаются, часто банкир - это уже не просто профессия, а образ жизни.

В последние годы в банковском секторе происходит серьезный процесс стагнации. Как раз в этот период у меня появилась возможность применить знания и навыки в той сфере, которая требует развития и переживает бурный рост - в благотворительности. Оставаться в одной сфере всю жизнь - не самоцель. В этом смысле для меня, в первую очередь, значение имеет профессиональная самореализация: если ты хороший менеджер, то ты можешь пробовать себя в разных отраслях экономики. Если специалист не видит развития в рамках узкого профиля отдельного финансового направления банковского сектора, то он может реализовывать потенциал в другой области.

Повторюсь, благотворительность в России находится на этапе бурного роста и развития. Это связано с институциональной спецификой: потенциал благотворительного сектора в РФ оценивается в 1,5 трлн руб. На сегодняшний день, по разным оценкам, фактический объем этого рынка составляет всего 50–70 млрд руб. Исходя из этой дельты, понятно, что перспективы роста существенные. Несмотря на ряд негативных внешнеэкономических факторов, сектор переживает серьезный рост.

Потенциал благотворительного сектора в РФ оценивается в 1,5 трлн руб.

Быстро происходит внедрение новых инструментов, один из которых был привнесен нашим Фондом - это инструмент повседневной благотворительности. Мы предложили коммерческим организациям не выделять деньги из собственного бюджета или прибыли, а интегрировать благотворительность в свои продукты и услуги, тем самым становясь «мостиком» между обществом и благотворительными фондами. Таких примеров много: и в онлайн-технологиях, и в фандрайзинговых решениях. Поэтому я считаю, что у благотворительного сектора огромные перспективы. Главная задача - иметь достаточную гибкость, чтобы меняться вместе с растущим рынком.

Будущее благотворительности я вижу в вовлечении широких слоев населения в деятельность благотворительных фондов - на сегодняшний момент лишь 8% населения регулярно совершает пожертвования. Существует огромный потенциал для дальнейшего роста, однако для него необходима системная работа над повышением прозрачности работы благотворительных фондов и над расширением спектра проблематик, с которыми они работают. Цели и задачи фондов должны быть понятны людям, они должны иметь возможность самостоятельно оценивать эффективность их работы.

Как сегодня люди относятся к благотворительности? Активно ли откликаются на просьбы о помощи?

У нас люди всегда очень открыты по отношению к благотворительности: они откликаются и готовы помогать, вне зависимости от своего местонахождения, уровня доходов и так далее. Это исторически сложившаяся национальная черта. Ярким подтверждением является тот факт, что за 2015 год, который был весьма непростым с экономической точки зрения, рост привлеченных нашим Фондом пожертвований составил 70%. И итоги первого квартала этого года также внушают оптимизм.

Кирилл Попов - директор по фандрайзингу Благотворительного фонда Константина Хабенского. С 2000 года в розничном банкинге Хоум Кредит, СКБ Банк. Позиции: маркетинг, продажи, HR. В 2014 году получил I место, по мнению VISA, за лучший благотворительный карточный продукт. Кирилл разработал программу «Повседневная благотворительность для банков». С 2015 года развивает партнерскую программу с банками в Благотворительном Фонде Константина Хабенского. По итогам 2015 года обеспечил рост привлечения средств на благотворительные программы Фонда на 70%.

Благотворительный Фонд Константина Хабенского занимается организацией помощи детям с онкологическими и другими тяжёлыми заболеваниями головного мозга. Основные направления работы Фонда: помощь в организации обследования и лечения детей, покупка медикаментов, организация реабилитационных программ, помощь профильным отделениям российских медицинских учреждений, повышение квалификации врачей и информационная работа с родителями, направленная на улучшение ранней диагностики тяжелых заболеваний головного мозга.

Узнайте, что такое адаптация персонала. Подробно расскажем о видах адаптации. На конкретных примерах покажем, как правильно построить систему адаптации. Бонус: 6 распространенных ошибок адаптации.

Из статьи вы узнаете:

Адаптация персонала: чего боится новичок

HR-ам хорошо известно, что каждый новый сотрудник испытывает стресс. Он боится не правильно выполнить задачу, не найти общий язык с коллегами или нарушить, какое-то неписаное правило и вызвать смех или нарекания.

Рейтинг фобий нового сотрудника

Не справлюсь с обязанностями, не смогу уложиться в срок.
Не найду общего языка с коллегами.
У меня найдут профессиональные недостатки или пробел в знаниях.
Не сработаюсь с руководителем.
Потеряю это место.

Впрочем, у многих первоначальный стресс быстро проходит, и они начинают эффективно работать. Но есть сотрудники, которые долго принимают решения.

Чтобы ускорить процесс адаптации таких сотрудников разрабатываются специальные программы, инструменты и методы.

Примером адаптации может стать программа «Три касания» . Цель программы - быстрое вовлечение новичков в работу. К концу второго месяца работы новые сотрудники показывают отличные результаты и начинают двигаться по карьерной лестнице.

Подробнее о рассказала на страницах журнала «Директор по персоналу» Ксения Левыкина, HR-бизнес-партнер компании HiConversion.

Традиционно выделяют 2 вида адаптации сотрудников - производственную и внепроизводственную.

Производственная адаптация включает в себя профессиональную, психофизиологическую, организационную и санитарно-гигиеническую адаптации.

За этими длинными и неуклюжими словами скрываются стандартные для всех компаний процедуры:

сотрудника знакомят с правилами работы;
определяют круг обязанностей;
показывают рабочее место;
представляют коллегам.

Далее из компетенции HR-а сотрудник попадает в компетенцию инспектора по охране труда. Знаете ли вы, что адаптировать сотрудников можно уже на этапе подбора ? Эксперты системы кадры расскажут, как это сделать.

Внепроизводственная адаптация - это выстраивание неформальных отношений с коллегами. Праздничные корпоративы, спортивные состязания, выезды на природу, словом, все что даст сотрудникам возможность увидеть друг в друге не только штатных единиц и функциональных исполнителей, а обычных людей, которые могут быть друзьями.

Классификация адаптации по видам не имеет прямого практического назначения. Вы не можете сказать сотруднику: «В понедельник у нас социальная адаптация, во вторник - производственная, в среду - психофизиологическая, в четверг - организационная, а в пятницу - экономическая и банкет» . Все виды адаптации сотрудник будет проходить одновременно: и в понедельник, и во вторник, и в течение нескольких, очень сложных для него недель.

★Важный факт. 80% сотрудников, уволившихся в первые шесть месяцев после приема, приняли это решение в первые 2 недели работы на новом месте. Это значит, что решение уволиться работник принял именно в период адаптации.

Адаптацией рядовых сотрудников занимается HR, а кто занимается адаптацией HR-а? Об этом шел разговор на вебинаре -

Пример комплексной адаптации

Чтобы сотрудник благополучно прошел все виды адаптации на рабочем месте, необходима комплексная система. Система адаптации предполагает проведение разных мероприятий и назначение ответственных за них. Данные о мероприятиях и ответственных удобнее всего представить в виде таблицы.

Таблица. Адаптация новых сотрудников в первые дни их работы в компании

Когда проводить	Цель	Что организовать	Ответственный
	Познакомить с организацией, дать представление о ее структуре	Сотрудник оформляется в отделе кадров. Предоставить новичку общие сведения о рабочей дисциплине и оплате труда	Инспектор по кадрам, менеджер по персоналу
		Проводится Welcome-тренинг, на котором в интерактивной форме дают основную информацию о структуре компании, ее миссии и ценностях, о правилах поведения в компании.	Менеджер по персоналу (контроль - директор по персоналу)

Скачать таблицу полностью

6 распространенных ошибок адаптации

Ошибка 1 . Новичка перегружают неструктурированной информацией.

Ошибка 2 . Сотруднику приходится выполнять обязанности, которые не обсуждались на собеседовании.

Ошибка 3 . Адаптационный период слишком короткий.

Ошибка 4 . HR-а нет на месте в первый день работы новичка.

Ошибка 5 . Новый сотрудник предоставлен сам себе.

Ошибка 6 . Новичок не может сразу приступить к работе по каким-то причинам.

Тарико Рустам Васильевич

Председатель Совета Директоров

Рустам Тарико основал Банк Русский Стандарт, ставя себе цель - сделать доступными для всех жителей России лучшие банковские продукты и услуги. Менее чем за 10 лет он выстроил крупнейший в стране и наиболее прибыльный частный Банк для физических лиц, который стал широко известен как пионер потребительского кредитования в России. Рустам Тарико, начав свою карьеру в 17 лет, стал одним из самых успешных предпринимателей в России. После реализации нескольких ярких бизнес-проектов, в 1999 году он основал Банк Русский Стандарт.

Самохвалов Александр Владимирович

Председатель Правления Банка

Александр Самохвалов родился в 1979 году в Москве. В 2001 году окончил Финансовую академию при Правительстве РФ по специальности «Бухгалтерский учёт, анализ и аудит».
В 2005 году занимался внутренним контролем и аудитом в ЗАО КБ «Ситибанк».
С 2006 по 2011 год руководил финансовыми подразделениями в крупных российских и международных компаниях, в частности, – IKANO Finance (входит в группу IKEA), а также в ЗАО «Центр программ лояльности» (программа «Спасибо» от Сбербанка).
В июне 2012 года назначен финансовым директором в ОАО «Лето Банк». В октябре 2013 года вошел в состав правления «Лето Банка».
В 2014 – 2016 гг. занимал пост заместителя президента – председателя правления ПАО «Почта Банк».
С октября 2016 года занимал пост первого заместителя председателя правления, а в настоящее является председателем правления банка Русский Стандарт.

Лапин Евгений Сергеевич

Первый заместитель Председателя Правления

Евгений Лапин родился в Москве в 1980 году. Окончил Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. Евгений Лапин начал карьеру в Банке Русский Стандарт, где занимался развитием розничного бизнеса. В 2013 – 2016 годах работал управляющим международного бизнеса Сбербанка, отвечал за развитие продуктовой линейки в «Промсвязьбанке», занимал пост Старшего Вице-Президента по продуктам и маркетингу в банке «Ренессанс кредит». Пост первого заместителя Председателя Правления Банка Русский Стандарт Евгений Лапин занял в апреле 2016 года.

Зеленов Александр

Независимый директор Совета Директоров Банка Русский Стандарт

Г-н Зеленов, директор департамента финансовых институтов ГК «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)», с марта 2010 года является независимым членом Совета Директоров Банка. Александр Зеленов работает в банковской системе страны с 1977 года и является одним из наиболее опытных профессионалов в области финансов. Имеет профессиональную степень «Сертифицированный директор» Лондонского института директоров. Г-н Зеленов активно участвует в деятельности международных некоммерческих ассоциаций, возглавляя банковскую комиссию Российского национального комитета Международной торговой палаты. Возглавляет Советы директоров АО «ГЛОБЭКСБАНК» и ПАО «Связь-Банк», является членом Наблюдательного совета ПАО Банк «ФК Открытие».

Губанов Денис Анатольевич

Главный риск-офицер - Старший Вице-Президент

С июля 2002 года возглавляет Кредитный Департамент Банка в должности Директор Департамента - Старший Вице-Президент (С 2008 года Исполнительный директор Кредитной дирекции). С июня 2002 года является членом Правления Банка. Входит в совет директоров ООО «Кредитное Бюро Русский Стандарт». Закончил Московский Государственный Технический Университет Им. Баумана по специальности радиоэлектронные системы и комплексы средств управления подвижными объектами. Имеет ученую степень: кандидат технических наук.

Бушуева Анастасия Валерьевна

Главный бухгалтер

Камаль Буши

Исполнительный Директор Дирекции Imperia Private Banking и Предоплаченный бизнес

Тимошенко Максим Анатольевич, CFA

Директор Департамента операций на финансовых рынках - Вице-Президент

Валиуллин Адель Дамирович

Директор Департамента персонального банковского обслуживания

Попов Кирилл Анатольевич

Директор Департамента персонала

Кардашов Андрей Иосифович

Директор Департамента Безопасности

Попов Василий Юрьевич

Директор Юридического Департамента

Пирогов Алексей Андреевич

Директор по IT

Мареева Алла Викторовна

Заместитель Исполнительного директора - Директор Департамента продаж карточных продуктов

Наличие хорошо развитых профессиональных качеств не является достаточным для успешной работы. Для любой компании принципиально важно, чтобы топ-менеджеры обладали высокоразвитыми личностными компетенциями, были опытными руководителями и разделяли ценности и принципы, составляющие суть нашей корпоративной культуры. Поэтому, выбирая топ-менеджеров, мы ищем не просто профессионалов, а кандидатов с потенциалом стать успешными в рамках нашей компании.

По моему глубокому убеждению, деньги не являются основным мотивирующим фактором, а компании, в которых деньги — главный стимул, обречены на провал. Простой пример поможет вам это увидеть. Задайте вопрос своему коллеге: «Если завтра тебе повысят зарплату на 30 %, но при этом понизят твою должность на один уровень, каким будет твое решение?» В первую очередь любая компания должна заинтересовывать своей культурой, направленной на развитие потенциала человека и поддержку его на этом пути. Другими словами, политика равных возможностей как для человека, стремящегося через год стать генеральным директором, так и для того, кто хочет заниматься любимым делом, не стремясь к карьерному росту. При этом мы, конечно же, не должны делать работу ради работы, и такая культура должна быть направлена на достижение целей компании.

О том, что с человеком могут быть какие-то проблемы, можно и нужно догадаться в процессе интервью. Правильные вопросы позволяют это выявить на ранних стадиях. Стоит послушать, что для кандидата является стрессовой ситуацией на работе и в жизни, привести примеры ситуаций, когда он принимал решения, о которых впоследствии жалел; по каким критериям он оценивает успешность или неуспешность выполненной работы. Все эти вопросы заставляют кандидатов думать, и именно в этот момент они перестают давать социально желательные ответы. Рекрутеры давно уже научились проводить интервью. Это две стороны одной медали: да, есть кандидаты, которые умеют себя хорошо презентовать, но есть и специалисты по привлечению персонала, которые таких кандидатов повидали немало и все обманные приемы прекрасно знают.

Проведением интервью для «топов» должны заниматься профессионалы с большой буквы. Топ-менеджеры — люди опытные и ценящие свое время превыше всего, потому, видя непрофессионала, зовущего их прийти на работу в новую компанию, принимают отрицательное решение на первом же этапе. Поэтому очень важно, чтобы в HR-подразделениях компаний были люди, способные проводить переговоры на любом уровне кандидатов.

Справка
ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» — российский банк, основанный в 2002 году. Имеет свыше 450 банковских отделений и более 51 000 точек продаж по всей России. Число сотрудников составляет более 11 000 человек.